Enemmän arvoa markkinoinnin liideistä: tunnista liidistä liikevaihtoon -prosessin hukka

Uskon, että jokainen markkinoija haluaa tuottaa arvoa myynnille ja liiketoiminnalle. Tutkimuksemme mukaan liidit ovat complex sale -ympäristössä siihen edelleen tyypillinen väline. Mutta miten liideistä saadaan enemmän arvoa?

Tässä blogissa syvennyn liidistä liikevaihtoon -prosessiin ja esittelen konkreettisen case-esimerkin, jossa asiakkaamme onnistui turvaamaan yli 5MEUR vuosittaisen pipelinen kehittämällä liidistä liikevaihtoon -prosessia.

Kuunteletko mieluummin kuin luet? Kuuntele tämä juttu webinaaritallenteelta.

Mikä on liidistä liikevaihtoon -prosessi?

Ei tehdä määritelmästä liian monimutkaista. Tarkoitan liidistä liikevaihtoon -prosessilla sitä, miten organisaatio herättää kiinnostuksen, sitouttaa, kvalifioi ja konvertoi prospektit asiakkuuksiksi — ja taas uudelleen ostaviksi asiakkuuksiksi.

Jotta tätä prosessia voidaan johtaa, organisaation täytyy ratkaista ainakin nämä kolme asiaa:

• Liidin määritelmä, koska ilman jaettua ymmärrystä myynnin kanssa mikä yhteinen nimittäjä on, prosessia ei voi johtaa.
• Dokumentoitu liidin edistämisen malli, joka on tärkeä osa myös markkinoinnin roolin tunnistamisessa ja kirkastamisessa suhteessa prosessiin.
• Etenemisen ja onnistumisen mittaaminen on tärkeää olla linjassa tavoitteiden kanssa.

Esimerkiksi uusien tunnistettujen päätöksentekijöiden – eli liidien – määrää ei ole relevanttia mitata complex sale -ympäristölle tyypillisessä tilanteessa, jossa tiedämme jo organisaatiot ja päätöksentekijät, joita tavoittelemme. Silloin täytyy joko määritellä liidi tai mitata onnistumista eri tavoin. Esimerkiksi päätöksentekoryhmän tavoittamista rullaavan kolmen kuukauden aikaikkunassa.

Liidistä liikevaihtoon -prosessin haasteet näkyvät markkinoinnissa hyvin konkreettisesti. Näkyvyys liidiin ja sen etenemiseen saattaa hävitä liidin edetessä myynnille. Toisaalta myynnistä saattaa tulla suora palaute liidin heikosta laadusta tai välillinen palaute esimerkiksi niin, ettei liidejä käydä läpi.

Konkreettinen case-esimerkki complex sale -ympäristöstä

Asiakkaamme on ICT-alan toimija, jossa oli määritelty strategiassa ideaali kohderyhmä. Markkinoinnin ohjaava tavoite oli varmistaa tunnettuus ja generoida liidejä myynnille 20–500 henkeä työllistävistä yrityksistä. Myynnille oli tärkeää tietää, kun kohderyhmässä herää kiinnostus ICT-palveluihin liittyen.

Markkinoinnin näkökulmasta tässä onnistuttiin erinomaisesti tunnettuusohjelman avulla, joka piti sisällään mm. asiantuntijawebinaareja ja muita sisältöjä. Markkinointi tavoitti ja konvertoi strategiassa määriteltyä yleisöä.

Datan pohjalta kuitenkin huomattiin, ettei liidit edenneet myynnissä. Niitä joko suljettiin ilman selitystä, tai ei käyty lainkaan läpi.

Silloin kun myynti lopettaa liidien läpikäymisen (tai antaa vaihtoehtoisesti suoraa palautetta liidien huonosta laadusta) ilman, että markkinoinnilla on selkeää ymmärrystä miksi liidit eivät ole laadukkaita, syntyy ymmärrettävästikin kokemus siitä ettei markkinointia arvosteta.

JUURISYY TUNNISTETTIIN ANALYYSILLA —

Haaste oli keskeistä ratkaista, sillä strategiakaudelle asetetut tavoitteet olivat kunnianhimoiset. Liidin laadun analyysin tavoitteena oli ymmärtää, miten markkinoinnin liideistä saadaan enemmän arvoa.

Analyysivaihe piti sisällään:

• Syväsukellukset dataan: Millaisia liidit ovat tulleet, mistä ja milloin ne tyypillisesti suljetaan tai hävitään?
• Haastattelut sidosryhmien kanssa: Mitkä markkinoinnin ja myynnin näkemykset liidien nykytilasta ja toisaalta tavoitetilasta ovat ja poikkeavatko ne?
• Yhteiset workshopit: Mitä hyvä liidi meille tarkoittaa ja millainen on myynnin ja markkinoinnin yhteinen näkemys niiden ideaalista edistämisen mallista?

MYYNNIN NÄKEMYS IDEAALISTA KOHDERYHMÄSTÄ OLI POIKKEAVA —

Suurin oivallus liidien laadusta syntyi myynnin haastatteluista. Myynnin näkökulmasta resursseja ei ollut kannattavaa käyttää strategian mukaisen yleisön pienempiin organisaatioihin. Myynnin näkemys oli, että pienemmät toimijat voivat ostaa palvelun lähes itsenäisesti eikä ennakkovaikuttamiseen kannata käyttää myynnin aikaa.

Sen sijaan suuremmissa yrityksissä ennakkovaikuttaminen oli onnistumisen edellytys.

Liidiprosessin hukka syntyi tästä näkemyserosta: Koska markkinointi generoi kiinnostusta myös pienemmistä yrityksistä, kiinnostavista organisaatioista tunnistetut liidit hukkuivat kohinaan. Myynnin kiinnostus liidejä kohtaan laski.

Hypoteesi oli, että jos myynnin ja markkinoinnin tekemiselle varmistetaan vain yhteinen suunta, liideistä saadaan enemmän arvoa. Markkinointi generoi jo nyt kiinnostavista organisaatioista liidejä – niitä ei vain tunnistettu kohinan keskeltä.

Hukka onkin yksi tyypillisimmistä complex sale -ympäristön liidistä liikevaihtoon -prosessiin liittyvistä kivuista.

LIIDIN MÄÄRITELMÄ EI TUKENUT IDEAALIA LIIDIN EDISTÄMISEN MALLIA —

Myös yrityksen liidin määritelmä aiheutti hukkaa ja kohinaa liidiprosessiin. Järjestelmän tasolla uusi liidi syntyi aina uudesta aktiviteetista eli sama henkilö saattoi olla liidinä myynnillä moninkertaisena.

Haastatteluissa puolestaan paljastui, että aktiviteettia tärkeämpää on tunnistaa päätöksentekoryhmään kuuluvat valitut päättäjät. Hypoteesi oli, että muuttamalla liidin määritelmä henkilöperusteiseksi, liideistä saadaan enemmän arvoa, kun uuden aktiviteetin sijaan myynnille nousee liidi uudesta tavoitetusta päätöksentekijästä. Tietenkin aktiviteetteja seurataan edelleen – mutta nyt osana päätöksentekijän ostamisen polkua.

KOLME MUUTOSTA, JOILLATURVATTIIN YLI 5MEUR VUOSITTAINEN PIPELINE—

01. Myynti ja markkinointi kirkastivat yhteistyössä ICP:n eli ideaaliasiakkuusprofiilin, ja priorisoi sen pohjalta organisaatiotason Most Wanted -listan. Tällä varmistettiin, että myynti ja markkinointi keskittyvät ennakkovaikuttamiseen ja kysynnän sekä päätöksentekijöiden tunnistamiseen samoissa organisaatioissa.

02. Jotta tunnistetusta kysynnästä saadaan arvoa myynnille, liidin määritelmä muutettiin henkilöperustaiseksi.

03. Lisäksi kirkastettiin myynnin ja markkinoinnin sisäinen SLA eli palvelutasosopimus, joka on sekä johtamisen että työn ohjaukseen erinomainen työkalu. Se otti kantaa esimerkiksi siihen miten uusi tunnistettu päätöksentekijä otetaan haltuun myynnillisesti ja miten markkinointi tukee myyntiä keskusteluyhteyden säilyttämisessä.

Onnistumisen avaimena oli myynnin osallistaminen analyysivaiheeseen ja hyvän business casen rakentaminen – tämä ajoi myynnin muiden kehityshankkeiden edelle, koska pystyimme tunnistamaan ja osoittamaan hukan ja Cost of Inactionin.

Työkalut liidistä liikevaihtoon -prosessin kehittämiseksi

Mainitsin blogin alussa kolmesta ratkaistavasta asiasta, joilla varmistetaan sujuva ja liiketoimintaa tukeva liidistä liikevaihtoon -prosessi. Lopuksi haluan esitellä kolme konkreettista työkalua ja viitekehystä, jotka auttavat käymään keskustelua organisaation sisällä.

LIIDIN LAADUN VIISI ELEMENTTIÄ —

Aina kun puhun liidin määrittelystä complex sale -ympäristössä, suosittelen arvioimaan sitä liidin laadun viitekehyksemme kautta. Näkemyksemme mukaan liidin laatu koostuu viidestä elementistä.

Silloin kun myynnillä ja markkinoinnilla on jaettu näkemys siitä mistä organisaatioista tavoittelemme liidiä, mikä on tavoittelemamme päätöksentekorooli, mistä teemasta nousseen kiinnostuksen pystymme kaupallisesti hyödyntämään ja mitä asiakkaan ostoprosessin vaihetta kykenemme tukemaan, meillä on onnistumisen edellytykset.

MARKKINOINNIN ROOLI LIIDISTÄ LIIKEVAIHTOON -MATKALLA —

Suosittelen tutustumaan alla olevaan viitekehykseen, joka kuvaa asiakkaan ostamisen vaiheet. Näkemyksemme mukaan asiakas käy läpi jokaisen kohdan riippumatta siitä tukeeko nykyinen markkinointi- ja myyntiprosessi vaihetta vai ei.

Kun puhumme siitä, mistä ostamisen vaiheesta pystymme kaupallisesti hyödyntämään tunnistetun kiinnostuksen, ollaan aivan myynnin ja markkinoinnin yhteistyön ytimessä. Meillä on oltava selkeä kuva siitä, mihin käytämme markkinoinnissa ja myynnissä resurssimme.

Markkinoinnin roolin kirkastamisessa ei kuitenkaan tule lukkiutua vain myynnin tukemiseen. Keskeistä on tukea asiakkaan ostamista, koska kuten sanottua, näkemyksemme mukaan asiakas käy läpi kaikki ostamisen vaiheet varhaisesta kiinnostuksesta tarpeen tunnistamiseen, lopulta ratkaisujen määrittelyyn ja vertailuun ja lopuksi päätöksentekoon.

Otetaan esimerkki tilanteesta, jossa tiedämme, että nykyinen myyntimalli, myynnin kyvykkyydet ja myynnin resurssit ylipäätään ovat parhaassa käytössä silloin kun asiakas on jo määrittelemässä ratkaisua. Vaikka myyntimalli ei tukisi asiakkaan haasteen tunnistamista, se ei tarkoita sitä etteikö markkinoinnilla voida tukea asiakasta tässä tilanteessa. Markkinointi voi auttaa asiakasta tunnistamaan kipupisteensä oikein esimerkiksi asiantuntijasisällöillä.

Keskeistä on kuitenkin tunnistaa milloin ohjaamme tunnistetun kysynnän myynnille. Liidin haltuunottoon syntyy hukkaa, jos varhainen kiinnostus ohjattaisiin eteenpäin tässä tilanteessa.

ONNISTUMISEN MITTAAMINEN JA OSOITTAMINEN OOR-MALLIN™ AVULLA —

Lopuksi työkalu liidistä liikevaihtoon -prosessin mittaamiseen ja johtamiseen. Markkinoinnin liiketoimintavaikutuksen osoittaminen on haastavaa complex sale -ympäristössä, sillä taktiset mittarit eivät kuvaa vaikuttavuutta, mutta monimutkaisesta ostamisesta johtuen markkinointi harvoin tuottaa suoria euroja, ja jos tuottaa, vain pitkällä aikavälillä.

Markkinoinnin arvosta jää paljon viestimättä, jos emme onnistu tunnistamaan ja kommunikoimaan myös lyhyemmän aikavälin vaikutusta.

Tämän lisäksi on keskeistä löytää oikeat mittarit. Markkinoinnin vaikuttavuutta liidistä liikevaihtoon -prosessissa ei viestitä kertomalla kampanjakohtaisia mittareita, vaan viestimällä arvoa, kuten päätöksentekijöiden tavoittamista ja sitouttamista tai vaikkapa keskusteluita.

Olemme koonneet tästä teemasta parhaat käytänteet asiantuntijaoppaaseemme. Lataa Näin osoitat markkinoinnin vaikutuksen liiketoimintaan ja jatka syventymistä teemaan.

Complex Sale -ympäristön liidistä liikevaihtoon -prosessin perisynnit

Liidistä liikevaihtoon -prosessi pitää sisällään sudenkuoppia. Tiivistäisin kokemukseni pohjalta markkinoijan syntilistan suurin piirtein näin: